成功的IT掌门人:从花钱到赚钱!

2021-11-22


“把IT部门变为盈利中心”已然变成了一种趋势。


文 | 潘程

编辑 | 石亚琼

封面来源 | IC photo


屏幕面前,一串串代码正疯狂编织着企业家的梦。沃德·坎宁安却泼来“冷水”,这就好比借了一笔钱,往后漫长的日子里码农们都要用无休止的后期维护来偿还。说这话的时候,是IT精英们风华正茂的1992年。


一晃快20年了,沃德·坎宁安描述的“技术负债”问题依旧在全球各公司间蔓延。不少技术部门深陷成本漩涡,与它们谈效率、谈创新,如《天方夜谭》。


但在万物皆可盈利的中国,问题似乎已有转机。IT部门(广义,涵盖开发、运维、信息安全等多部门)不仅可以是效率中心、创新中心,甚至成为了盈利中心。本文将细数中国各行业中IT部门及其领导者是如何创造盈利的故事。


先从IT技术“尴尬”的地位说起……


在国外,IT部门始终以“成本中心”的定位而存在。根据Gartner的预测,2021年全球IT支出预计达到3.9万亿美元,比2020年增长6.2%。


在国内,IT部门大多也扮演着“成本中心”的角色。企业要想在新老对手云集的IT军备竞赛中获得优势位次,就必须进行大规模的IT投资。根据艾瑞的研究,中国IT服务市场的规模正逐年上升,2021年末将有望突破1万亿人民币,增速接近13%。


但让那些IT掌门人颇为担心的是:当IT部门未来可能会吞噬更大的成本份额时,它就被置于众目睽睽之下了。这让一向处于边缘地带又不善言辞的团队感到不适。


首先他们被审视的,是目前IT业务的投入产出比。在财务报表上,IT投入被清晰地展露在了“支出”中,而直接创造了多少商业价值却无法估算。如果单纯从账面上看,IT部门毫无疑问是只吃不吐的“吞金兽”。


野心勃勃的老板们在前期并不会在乎这些,只要IT技术能帮助各垂直部门提升效率/创新业务与方向,这笔钱就投的有价值。


但到了中期,IT部门所面临的残酷挑战便接踵而来了。由于大部分公司在部署IT项目之初缺乏系统性的顶层设计,从而导致随着业务需求的变化、流程的不断优化,系统正变得越发庞大与复杂。此时,各环节的效率非但没有显著提升,所需付出的时间与金钱却越来越多。


“这就像是免费赠送的小狗,搞死你的不是前期投入,而是后期的运行和维护。”某IT大佬无奈中发出了这样的感慨。


在大型企业,HR几乎把全公司最昂贵的人力资源投入到了系统开发与持续优化中。但配合各业务需求的系统越搭越多,系统之间却无法联通,数据相互独立形成了一个个信息孤岛……导致大型企业的系统十分复杂,IT部门困于不断维护和解决随时可能发生的bug中,而整体的IT战略价值却无法实现。


在中型企业,为控制成本他们一般会用“采购第三方服务+IT小团队维护”的方式部署最新技术。在前期的采购环节,公司决策层大多只经过简单的产品功能了解与价格比较就确定了要买哪个系统。公司内的技术主管与成员则大多只承担“技术对接”“技术辅导”和“后期维护”等简单职责。当面对公司新需求时,技术部门只能再采购新的系统。导致的问题是,不同功能、不同公司开发的系统越来越多,它们彼此独立又无法统一,这让小小的IT团队不堪重负却无法从根本上解决问题,IT的威望在企业中越来越低。


在小型企业,他们几乎是在没有IT部门的情况下引入IT技术的。由于缺乏团队后期维护,小企业的技术完全依赖第三方。如果想要有更多功能也不得不陷入简单粗暴的买买买之中。所以,他们面临最大的挑战便是成本持续增加,但必须要快速见效。否则,公司的现金流都可能因为投入过大而岌岌可危。


总之,不论在什么类型的公司,似乎IT技术开展的时间越久,需要还的“技术负债”就越多,在“必须花钱+无暇创新”的魔咒之中,IT技术与维护它们的程序员一起地位逐渐变得尴尬。


IT不只是技术

它就像电力一样充满能量


事实上,IT应该成为公司的核心资产。随着源源不断的数据资源被更深度的挖掘出来,新的机会与价值也在不断闪现。它们就像是公司的“剑”与“盾”,在未来愈加残酷的竞技场上因为有创新与价值再造的相互作用,而变得无比安全。


但对于很多IT掌门人而言,一方面是利用IT核心资产在公司获得“话语权”还是一件很难的事儿;另一方面,把已经研发出来的“黑科技”放到全行业去赋能又是一件很远的事儿。无奈之中,他们想到了用“独立+盈利”的办法证明自己的价值,帮助IT部门从尴尬的阴霾下解脱出来。


下面,《数字时氪》梳理了四个行业中的案例供大家参考。


一、钢铁行业:宝山钢铁的“宝信软件”


连续15年盈利、2020年总营收超95亿元、2021年市值破千亿……“宝信软件”可谓是IT技术转型盈利的典范了。


与中国改革开放“同龄”的宝信软件,前身是1978年成立的上海宝钢自动化部,在创立之初便与大多数企业的IT部门一样,聚焦于探索宝钢的自动化、信息化系统开发和技术服务;2000年,上海宝钢信息产业有限公司成立,把以 MES产品为核心的产销一体化整体解决方案,应用于钢铁全产线流程;2001年,公司通过借壳“上海钢管”成功登陆A股市场。


在跌宕起伏的A股中,它以连续15年盈利、股价翻了45倍的成绩被外界调侃。


“明明可以拼爹,却非要自己努力。”这其中隐藏着宝信软件背后的实力与野心。


2016年,当宝钢与武钢联合成立宝武后,面对持续扩大的产能,宝信软件再次深入思考IT技术赋予的管理边界在哪里?董事长夏雪松意识到,管理在边界无疑是企业的信息化、数字化能力。


作为坚持自主研发的软件公司,宝信的研发投入不断增长。从成果端看,截至2020年1月其专利授权总量达到599件,比竞品高出1倍以上。


技术层面取得优势地位之后,宝信软件的野心便不止于“钢铁行业”了。此后,它在交通、医药、化工、金融、水利水务、甚至公共服务都开始布局。提供的产品与服务也全面涉及到了工业互联网、云计算、IDC、智能装备等更广阔的范围。


二、家电行业:美的集团的“美云智数”


一开始,美的的IT技术团队根本没想到要走上一条独立创业之路。他们只是为了更好的解决美的内部的数据化运营、移动协作、制造流程管理等问题而集结在一起。


在2012年之前,美的的IT组织、系统也是十分分散的。


冒着营收下滑200多亿的风险,美的从2012年起走上了主动数字化转型的变革之路。四年中,它全面重构了IT治理机制:采用集中制,实施632战略以重构系统,将外包转为自治,实行产品经理制……随之而来的效果是美的集团的净利润从2011年的66亿元增长到了2015年的136亿元,翻了一倍还多。


成功经验,让IT团队看到了对外赋能的可能性。于是,2016年11月美云智数带着美的基因走上了独立创业之路。原来的美的集团总裁助理、流程IT总监谷云松担任起“美云智数总经理”,原美的集团流程IT大数据体系总监黄侃担任“美云智数副总兼数据云事业部总经理”。


很快,他们用在美的内部积累的技术经验向市场推出了5大产品体系16个Saas产品。2020年,美云智数用“咨询+产品+实施”全价值链服务,实现了营收整体同比增长47%,外部营收同比增长65%,盈利能力大幅改善的成绩。


三、机械行业:三一重工的“树根互联”


当三一重工的挖掘机登上湖南卫视的舞台时,所有人都睁大了眼睛。他们正等待这个搭载着VR技术的遥控挖掘机“前往”两公里外的工地精准施工。远程连开三个啤酒瓶,证明了这台聪明挖掘机的硬核程度。


这其实是三一重工在数字化、智能化方面的一次直观展示。


十几年前,三一重工的董事长梁稳根已经意识到数字化的重要性。2008年,三一重工的智能化焊接机器人应用到实际生产中;2013年,集团确立了“互联网+工业”的战略规划;2018年,集团实现了经营全流程的数字化转型……


在2018年两会期间,梁稳根甚至提出“数字化转型,不翻身则翻船”的言论。这背后,还要从三一重工体外孵化的“树根互联”赋能全产业说起。


2016年,为避免三一重工内部孵化IT业务遇到投资回报、人才引进等方面的困难,集团决定用“体外孵化模式”开启数字化的探索。


从“树根互联”独立创业之初,它便确定了“聚焦于工业4.0的平台技术和产品研发”的方向。如今,树根互联不仅打造了自主可控的工业操作系统——根云平台,还在从智能研发、智能服务、产品金融等方面,帮助企业及更多合作伙伴进行全产业链的升级与重构。


而在树根互联+三一重工原有积淀的共同作用下。三一重工的数字化已经形成了营销数字化、供应链数字化、研发数字化、财务数字化、决策数字化等5大模块,智能化程度比肩全球龙头卡特彼勒。


四、医药行业:华润集团的“润联科技”


下面,是一个用并行建制孵化“IT业务”的探索。


2019年,成长于华润集团的润联科技,开始按照“集团智能与信息化部”和“润联科技”的建制进行运作。同时孕育的,还有润联科技在未来广泛布局的野心。


官方信息显示,它承担着为全社会提供智能技术赋能服务、云计算服务、管理及业务信息化咨询与实施服务、通用运营服务以及其他创新孵化产品服务的重任。


润联科技的战场不止是华润。润联科技董事长董坤磊曾表示,“我们希望是能够把华润最好的管理实践沉淀在技术上,通过技术实现我们上下游的连贯和贯通,解决社会效率大协作问题。”


事实上,润联科技已经利用积累的场景和数据资源由内而外的输出和赋能了。


去年11月,润联科技与华润雪花探索建设了“生产数据采集平台项目”。通过六大方面帮助雪花优化制造模式,规范信息平台,提升管理水平;今年以来,润联科技在数字交通领域则连续中标“潍坊市奎文区停车云平台项目”和“潍坊市坊子区智慧治超项目”等,在更广阔的市场中,开始积累。


以上这些IT掌门人率领团队从花钱到赚钱的故事并不是个例,当越来越多的IT团队从“不赚钱”的定位中跳出来时,它们似乎在证明着些什么。


一些让人意识不到的盈利化探索,正在中国的企业中接连不断的呈现着。它们的赚钱逻辑并不意外,而是成功的IT大佬们一个很大的管理蜕变。“把IT部门变为盈利中心”已然变成了一种趋势。它正在重新塑造着一代IT精英的职业发展路径,以及企业中IT部门的发展规律。


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