为什么说PLG是当前to B公司的必修课？

作者|武静静

编辑|杨杨

“我热爱消费市场和讨厌企业市场的理由一样，在消费市场，用户可以为自己投票，决定要不要为这个产品买单；而在企业市场，真正用产品的人却没有决定权，做决定的人则往往不知道自己在干什么。”在2010年的一次演讲中，乔布斯公开谈到他对to B市场的疑问。

在他看来，用户是否可以直接选择为一个好产品买单至关重要，但企业市场长久以来的决策机制让这一点难以实现。

这确实是当时整个to B市场的通病，由于目标客户是企业用户，不仅需求复杂，客单价高，且服务周期非常长，是一项自上而下进行的大工程。因此，专业的销售成为一个to B产品市场化的关键，销售驱动增长（简称SLG，Sales Led Growth)模式大行其道。

变化发生在2010年之后，以Zoom、Airtable、Slack、Figma、Atlassian为代表的一批公司在国际市场陆续涌现，他们选择了一条前人没有走过的产品驱动增长（Product-Led Growth，简称PLG）路线——一种以产品为核心的增长模型。这些公司利用自身的产品，前期通过免费的方式构建了与用户直接沟通的渠道，之后将这些用户和用户所在企业转化为付费客户。

简言之，就是用户是否发自内心地喜欢这款产品，并愿意为之发声。这种方法在C端市场已经非常常见，苹果就是典型的一家靠产品最终取得巨大成功的公司。

如今，PLG正在B端市场掀起一股新的风潮。根据Bessemer Venture Partners（BVP）的统计，在美国to B市场，PLG正在成为一种主流的成长模式，这类公司在2020年的总市值已经接近6000亿美元。

这股新风正逐步蔓延至国内市场——此前，to B 公司们只能依靠专业的销售团队完成市场拓展的增长目标，如今一些靠PLG模式起家的公司正在依靠自己好用的产品，让用户直接投票，来驱动公司的增长。

本次，「甲子光年」深度采访了国内最早践行PLG模式的云软件赛道企业——蓝湖。

这家新晋的独角兽公司用短短4年的时间，依靠产品驱动达成了从100个团队到50万团队客户的爆发式增长，并完成了互联网头部公司98%的渗透率。

同时，公司也获得了资本的认可。刚刚过去的10月，蓝湖宣布完成由GGV纪源资本领投，老股东红杉中国跟投的10亿元C+轮融资。这是公司在2年内获得的第6次融资，也是最大额的一笔融资，除了本轮新资方外，蓝湖的历史投资方红杉中国、光速中国、金沙江创投也都是国际顶尖的投资机构，其中红杉中国从种子期到成长期连续5轮加注蓝湖。

四年成为独角兽，蓝湖为什么能赢得投资人如此青睐？作为国内最早的先行者之一，蓝湖又是如何在中国践行PLG模式的？中国企业又该如何借鉴这种新的增长模式？带着这些问题，「甲子光年」走进蓝湖试图一探究竟。

1.PLG模式的本质

光速中国管理合伙人韩彦告诉「甲子光年」，他第一次了解到蓝湖这家公司源于一份邮件：“当时收到了一份产品介绍，研究之后惊讶地发现在云软件的基础定位之上，蓝湖采用的是当时国内鲜少见到的PLG模式，没花一分推广费，但几乎国内前100的互联网公司团队都在用。”之后光速中国就很快跟进了蓝湖第一轮的投资。

打动韩彦的除了蓝湖是一家产品驱动的企业之外，他更大的笃定来源于对PLG模式在中国to B市场的看好，“今天我们踩着的泥土代表这个时代最大的机会，美国已经有非常多PLG的SaaS公司发展得很好，蓝湖只是一个起点，起点之上中国市场未来的想象空间巨大。”

潜藏在机遇之下一个潜移默化的话语权变化是：决策中心已经从管理层转移到最终用户的手中。“一个to B的产品是不是足够好用？是不是能真正帮助员工更高效的工作？是不是能助力一家公司减少内耗？”面对时刻变化的外部环境和各种工具的选择题，管理者们更希望从产品的使用者们（员工）口中得到答案。终端用户使用者价值的崛起已经成为一股不可忽视的力量，这也是PLG模式得以发展的第一层因素。

没有一家软件公司能脱离这股浪潮的影响，美国市场用过去的30年市场经验，验证了终端用户时代的势不可挡——此前，美国市场已经经历一场从90年代CIO主导的销售时代（SLG）、2000年的营销时代向2010年之后的终端用户时代的过渡，也在不同的时代背景下先后涌现了以Oracle、Salesforce、 Slack 为代表的不同增长模式的巨头公司。

全球数字化一盘棋的当下，这也是中国to B市场的机会。蓝湖创始人任洋辉认为终端使用者价值的崛起是一个非常重要且不可逆的趋势。在他看来，“日益涌现的科技型企业和知识型企业对于产品体验以及产品功能的要求越来越高，任何一家做企业服务数字化的公司，如果只有管理视角或流程视角，而没有终端用户视角，没有产品视角，就算建立再高的壁垒，最终都会被解构。”Forrester在2015年发布一份to B的用户报告显示，当时，已经有近 75% 的 B2B 买家表示，他们更愿意通过应用程序或网站而不是销售人员进行购买。

PLG发展的第二重必然因素是，云计算背景下被重构的软件行业普遍面临的新挑战：随着软件行业逐步从卖方市场转变成买方市场，软件公司的获客成本逐步攀高，而建立专业的销售团队耗钱又耗力。这种巨大的成本支出对于任何一家创业公司而言都是一种负担。而PLG这种新型的增长模式不仅有着极低的获客成本，并且能够在固定的用户群体内迅速实现病毒式传播，形成口碑效应，整个过程低成本且非常高效。

红杉中国董事总经理翟佳认为：“当下协同工作的方式发生了巨大的改革，云化促进了协同办公、远程办公的发展，这个过程是不可逆的。追求极致用户体验的公司和产品因此能够脱颖而出。”

一些聚焦于细分场景的新兴利基市场成为了PLG模式行之有效的阵地。蓝湖选择切入了设计协同这一细分赛道。这种新的协同方式让设计师、工程师、产品经理在一个在线空间内同时进行产品设计的创作、修改、评论，且能够实时传输、高效协同。公司将所在的领域定义为“数字创造经济”，并在今年10月推出了一站式产品设计工具MasterGo。

狭义上来看，“数字创造经济”的载体在于随处可见的智能终端。依附于手机、电脑、电视等各种屏幕，成千万个App、网页、小程序、H5充斥在生活工作的各个角落，这就是数字产品在当代最真实的写照，而它们背后则是成千上万的设计师、工程师和产品经理。

从需求端来看，单设计师这个群体用户规模已经很大。波士顿咨询数据表明，全世界范围内设计师人数约9000万，中国有将近1700万设计师人群。其中，随着各行各业的数字化进程加快，互联网新兴设计的需求量正在不断放大，根据腾讯最新发布的《2021中国用户体验行业互联网新兴设计人才白皮书》，2021年9月岗位招聘量同比2020年增长43.3%，尤其是中型及大型企业招聘需求旺盛，且超过八成的需求都集中在互联网新兴设计领域，相比之下传统的设计岗位需求仅占不到20%。

广阔人群中未被满足的需求是蓝湖切入这个赛道的动因。此前，难用的工具和繁琐的协同流程是萦绕在产品团队面前一道颇为棘手的难题。蓝湖MasterGo产品负责人杨金威和「甲子光年」分享了他此前担任产品经理时面临的痛点：“当时依靠本地软件进行产品设计时，需要在每个环节都将生成的N个文件夹层层传递给下一环节的同事，然后再根据反馈意见来回修改，少则修改几次，多则要修改几十次，整个过程重复且低效。”

在杨金威看来，以Photoshop为代表的上一代本地软件已经完全不能满足当前产品团队的设计开发需求，“数字界面爆发的当下，围绕着创作数字产品的工具和工作习惯却依然停留在上一个时代，使得大量的时间精力被浪费在管理文档、同步信息、反复查找等事情上，对于整个团队乃至公司都是严重内耗，生产和协作方式的革新势在必行。”

这种规模性痛点之下，以MasterGo为代表的用户体验设计工具的优势开始凸显出来，成为了互联网新兴设计的基础设施，不仅提升了数字产品创作效率，同时改变了云原生时代下新的工作协同方式，也为好的数字产品的诞生创造了更多的机会。

国际上也已经有先行者证明了该赛道前景可期。目前，在美国市场，仅仅在设计协同这一细分市场，已经出现像Figma一样依靠PLG模式增长到几百亿美元的独角兽公司。这家创立于2012年的SaaS公司在一开始就提出了“Browser-first”（浏览器优先）的方式，也在创立最初就践行着PLG模式。

2.0推广的增长飞轮如何运转？

举一个例子就知道PLG为何如此令人着迷。

晓铭是一位互联网公司的设计师，他从一位朋友那里听说了蓝湖这个工具，注册体验之后觉得还不错，就开始和团队一起用蓝湖做产品项目，很快整个公司都开始使用蓝湖，旧工具被放进了垃圾桶，再也没有人想回到过去的那种工作模式。

PLG模式核心的运转逻辑是把产品自身作为增长载体，前期通过免费版或者免费试用的方式，让产品自己“说话”，从而说服客户，推动获客、留存、拓展的飞轮运转。而一旦形成这种口碑闭环效应，这类的to B公司就不会受到销售和客户成功流程的限制，并且也能够获得比较快的增长，同时拥有低于平均水平的 CAC（获客成本） 回报。这正是蓝湖用户能够在短时间内从100个团队变成了50万个团队的秘诀所在。

形成这种口碑效应的本质在于产品体验。杨金威告诉「甲子光年」：“用户都非常敏锐，对于已经熟练使用各类型工具的产品团队而言，一个产品底层的技术是不是打磨过的，手感是不是真的好，一上手用就知道了。”在曾经做过设计师的他看来，因为踩过的一些工具的坑，所以会天然知道一个未经打磨的工具哪些地方会有问题。

杨金威告诉「甲子光年」，好的产品离不开优秀的团队。公司目前的核心团队成员都是国内外顶尖的产品团队出身，“我们自己就是产品体验的第一道把关人。”他也坦言整个研发的过程非常不易，“如果把MasterGo比作一辆虚拟的电动汽车，背后的算法、架构等技术就是核心的引擎和发动机，需要团队花费大量的时间精力去打磨，所以MasterGo从立项到今年发布花费了两年多的时间。”

除了核心技术支撑的优势之外，产品体验的第二层基础是企业对于用户反馈的高度重视和及时响应。杨金威认为，因为产品是在时时刻刻地与用户进行交互，所以这是一个持续进行的动态过程，产品需要不断根据用户反馈进行及时地调整。一位蓝湖的用户告诉「甲子光年」，蓝湖团队对于产品的极致追求藏在方方面面的细节里，印象最深的就是之前群里有人反馈问题，蓝湖联合创始人朱峰半夜两点现身解答疑问，这种情况到现在依旧时有发生。

用户的认可和持续推荐为PLG公司带来了源源不断的新用户，持续的反馈调整也让产品本身变得越来越扎实。PLG模式的正向循环因此形成。

除了依靠强劲的产品实力占领用户心智之外，摆在PLG公司们面前的另一个重要的现实问题是——商业化。由于前期的免费策略，PLG公司在早期会收获极大的用户增长，但一旦开始收费，用户是否还愿意接受呢？

要找到这个问题答案，可以先从创立于2002 年的Atlassian入手来看，这家国外公司的两大核心产品Jira、 Confluence享誉世界，公司一直坚持PLG模式，并在2015年成功上市。Atlassian在前13年的时间里，在不雇佣一个销售人员的情况下，积累了大量的用户，实现了上亿美元的年度经常性收入（ARR)。直到2019年，公司才成立了第一支专职销售团队。

这种商业化的策略是：前期免费试用的同时，采用线上销售、定价透明的方式进行阶梯式收费。之后，Figma也借鉴了这种收费模式，在2017年开启了商业化的步伐。公开数据显示，2020年Figma的收入已达7500万美元, 今年预计会翻倍到近1.5亿美元。

翟佳告诉「甲子光年」，在商业化节奏上，区别于一般的传统to B公司稳步增长的节奏，PLG公司的增长曲线更多遵循J型曲线。“即前期以用户增长体现价值，用户数增长非常快，中后期再去看收入。”在他看来，衡量这类公司的估值，不能纯从PS（市销率）等财务指标的角度去看， MAU（月活用户数）和DAU（日活用户数）这些活跃用户数，都要包括在估值体系里。

2020年6月，蓝湖也正式宣布开启了收费的征程，据公司透露，目前公司的核心产品蓝湖针对初创团队的服务客单价约为2000元/年左右，针对企业按人数收费，平均年客单价为199元/人；目前该产品为C端用户及小型独立项目提供免费增值服务，迄今注册用户已达600万。

光速中国管理合伙人韩彦告诉「甲子光年」，官宣收费后，用户对于蓝湖满满的支持让他很是感动，“当时，蓝湖给用户写了一封非常诚恳的信来谈收费这件事，那封信下面的评论区，好多用户纷纷留言支持收费，支持蓝湖做好的产品。”至此，蓝湖成为国内最早完成to C到to B商业化验证的企业之一。

综合来看，PLG模式的魅力在于帮助to B公司构建了一条可持续优势筑就的护城河。不论在产品体验还是商业化经验上，一次次地实验和迭代都伴随着时间的复利，帮助公司练就了深厚的内功。

值得注意的是，并非所有的to B企业都适应这一模式，如果本身产品不好，或者终端用户无法直接触达到产品，PLG的增长能力就无法显现。在翟佳看来：“由于PLG的To C属性，如果一款产品的使用和付费习惯是由使用者决定，是自下而上驱动的，它就可能适合PLG的路径。”此外，对于已经习惯于销售主导模式的大型SaaS公司而言，如果要借力PLG模式，免费版本产品是否会影响当前的收入流，新的模式是否会对当前核心业务模型产生影响，都是需要重点考虑的问题。

3.未来的机会与迷雾

在“增长”这一永恒的命题下，PLG模式带领着中国本土化的to B公司走到了一个新的起点。

绝大部分人对行业未来的发展非常乐观。奔跑在国内企业服务赛道一线的投资人也对于行业的未来发展非常笃定——中国一定会诞生一批百亿甚至千亿美元的to B公司。这也是蓝湖被投资人看中的原因。

GGV纪源资本全球管理合伙人符绩勋向「甲子光年」谈到：“中国企业的数字化正在加速，从消费互联网到产业互联网，从新经济企业到传统经济企业，软件产品是数字化的核心载体，围绕软件开发链路的效率提升是企业竞争力的核心来源。”在他看来，蓝湖瞄定的是整个产研链路中的UI/UX设计师，这是上游产品经理和下游开发测试的连接桥梁，处于工作流网络的关键节点，前景广阔。

始于设计但不止于设计。基于PLG模式发展过程中对用户需求的洞察，蓝湖发现，单纯一款产品已经远远不能满足当前产品团队的要求，公司正在筹谋一条更宽更厚的发展路径。MasterGo的诞生就源于此。

蓝湖创始人任洋辉告诉「甲子光年」，公司接下来的发展方向是多元化：“我们会孵化和运营更多的产品，以高效的数字化团队协作和数字界面生产为核心，为用户创造更多元的产品价值。” 据他透露，此前蓝湖已经内部立项了空间和地平线的项目，目前正在紧锣密鼓推进过程中，预计于明年上半年面世。

针对单个产品，公司也将不断往纵深的方向做延展，以MasterGo为例，产品将变得更开放化，也会组建状态、评论、原型、社区、开放平台等更多功能，致力于打通设计和代码的边界。

在任洋辉看来，不同于国外已经形成的垂直市场分工，中国“数字创造经济”的发展尚处于早期阶段，具有构建多元化产品生态的机遇，也更有机会诞生一家多元产品的平台公司，这正是蓝湖的机会。

这与金沙江创投合伙人朱啸虎的看法一致，他认为，美国已经有接近上千家的超10 亿美元的软件公司，SaaS市场非常细分，但中国才刚刚起步。“未来，中国本土的机会在于，企业服务公司会和消费互联网一样，在价值链条的每一个环节上都可以做延伸，把每一个环节都做得很大，把软件产品本身做得更丰富、更厚实，能给用户提供一揽子的服务。”

这是时代赋予to B公司们新的机遇。

铺天盖地的数字化浪潮面前，人类在迎接新时代的同时，究竟需要什么样的工具，究竟需要什么样的工作方式，好像有了答案，又好像还在探索。

而在这个更具有想象空间的未来面前，对于刚刚从起点出发的中国to B公司们而言，在抵达真正的光明之前，首先需要做的是张开怀抱，开放地迎接新的变化。