华为数字化：从中国制造奔向中国创造

作者丨王宜

出品丨数字化报

提起华为，人们想到的标签大多是中国制造、芯片、鸿蒙、华为云.....等诸如此类的标签。

从1987年成立开始，到2010年首次以第397位的名次进入《财富》世界500强，成为唯一一家没有上市的世界500强企业，到2021年时，已成为世界500强排名第44位的企业，成为中国乃至世界为止赞叹的巨头，华为的快速崛起让世人瞩目。

站在当下来看，华为确实是一家成功的企业。但在其刚成立之时，也只不过是深圳蛇口一个破旧厂房里的小公司，注册资金仅为21000元，主要业务是电信设备贸易。

三十余年的时间里，华为与其他企业一样，也曾迷失在数字化转型的路上；与其他企业不一样的是，在当下的数字时代，华为已然不是那个艰难行走在数字化转型路上的企业，转身一变成为了数字化转型路上的“引路人”。

2018年，华为紧跟时代步伐，把公司的使命愿景升级为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

如今，华为云已经是中国第二大云服务商，成为企业数字化转型的坚实底座与助手。从2万元到上万亿市值，从“二道贩子”到跨国巨头，从数字化转型之路的迷失者到数字化转型之路的引路人，这种角色转变背后，是来自华为自身变革力的驱动，更是其数字化转型下，交出的满分答卷。

在华为的发展历程中，数字化转型在其重要发展时期发挥着非常显著的作用。

从本质上来说，华为是传统企业，与BATZ互联网巨头不同，华为本身没有互联网的基因，其从传统企业一步步摸索出一条专属于自身的数字化之路。实践出真知，数字化转型成功的实践路径，永远比“数字化专家”纸上谈兵有用的多。华为数字化转型的经验值得所有企业学习与借鉴。

那么，华为到底是如何将数字化转型落地的？华为的成功与数字化转型有什么关系？

一、信息化，建立快速跑道

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。

1987-1997年，是华为从“贸工技”到“技工贸”的战略转型时期。

1991年华为基于产品的需求，开始自己设计芯片，1992年研发投入上千万元，1993年年底成功做出第一款芯片，即用于C&C08交换机的ASIC芯片。

1994年，华为已成功设计出30多款芯片。其中最复杂的芯片设计中容下了1000多万只晶体管，每片可完成3.2万个电话用户无阻塞通话。

这个过程中，华为的客户和业务全部在国内，随着业务量增加，管理系统跟不上发展需要。于是1992年，华为开始自行开发管理信息化系统，替代传统的手工业务流程，从而实现局部业务自动化。

与此同时，华为认识到引进成熟的IT产品和技术来实施IT的解决方案，可以减小投资风险，缩短投资回报周期。企业管理软件的复杂度使企业依赖自身力量进行开发，在时间、人员和财力上都是非常不划算的，因此需要采用“引进与管理”的策略来实施IT解决方案。

于是在1994年，当华为自主开发的局部小应用软件已经无法支撑业务时，华为开始着手构建MRPII（Manufacture Resource Plan）系统，即制造资源计划。它是一种生产管理的计划与控制模式，因其效益显著而被当成标准管理工具，被世界制造业普遍采用。

华为通过软件考察选型，最终选取了美国Oracle的MRPII产品。华为是中国企业率先采用MRPII管理模式的，比联想早一两年。联想的MRPII系统和OA系统构建始于1996年。

1995年，华为OA系统开始构建。同年年底，华为引进NOTES群件系统。

NOTES群件系统，是通过网络连接不同用户，尤其是企业内部不同部门用户，进而提高生产工作效率。电子邮件就是群件的一种功能，它促使用户之间相互沟通与协调活动。凡是进入该群件系统的用户，都可以彼此进行适时交互性联络，传递各种消息，诸如声音、图形和视频图像等。

1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPII软件的用户，华为上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，实现了“财务业务一体化”。

按照MRPII应用系统业务的独立性，华为的MRPII应用系统分成七个应用环境：华为运行环境（HW-CRP）、新华为运行环境（NHW-CRP）、环讯运行环境（GT_CRP）、香港华为运行环境（HKHW-CRP）、华为通信运行环境（MBC-CRP）、华为测试环境（HW-TEST）、华为通信测试环境（MBC-TEST）。

华为实施MRPII的效果非常明显。在引入初期，MRPII的方法就在部门业务中得到了具体应用。比如生产计划管理，按照MRPII原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2～3次增加到5次。

在MRPII及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。

1996年，华为建立了企业内部互联网和中央数据库，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间、部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。

信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动，通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。便捷的信息收集和传播提高了华为的组织创新和反应能力，中间层被削减，这使组织的扁平化成为可能。

通过第一阶段的信息化建设，华为的业务发展告别了低效的手工作业，建立了信息化快速跑道。管理信息化的优势，为华为以后的流程管理电子化以及和IT的充分融合奠定了基础。

二、IPD上线，奔向以“客户为中心”

1997年，华为销售收入41亿元人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司人数超过5600人。

一些隐性问题逐渐暴露。

“最早创业的时候其实就是我一个人，然后不断进来一些人，根本就没有规则。比如我说“你涨多少工资”，就定了。当然会有利于一些人，也会伤害一些人。随着公司规模越来越大，需要起草非常多的文件来规范公司，但我没有起草文件的能力。我个人在军队从事技术工作，没有从事过管理工作。但是我们必须要前进，所以还是起草了很多文件，但觉得这些文件不规范，不利于华为成长为大公司。”任正非说道。

在研发方面，当时的华为没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司产品版号一度多大1000多个，管理混乱，效率极低。

一组数据是，华为每年把销售额的10%投入产品研发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的2倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3到1/6。

华为有一年在年度总结的万人大会上，专门给研发部门和产品线颁发了“金酸莓奖”，将很多研发设计出来但市场不认可、直接变成库房呆死料的产品，以“奖状”的形式发给研发部门领导和产品线总监。

当时很多“创新产品”从源头上看就是盲目创新，产品开发过程就是低水平地不断重复做一件事情，但又不能一次把事情做好。开发的产品无论是功能、性能、产品质量还是产品上市周期都不能满足客户的要求。这给公司造成了大量的投资浪费，而且失败的产品也大大地打击了研发士气。在看似一片繁荣的背后，华为公司内部危机四伏。

显然，以技术为中心的路子不能再继续沿用，需要转型到以客户为中心的战略定位。如何能让这只日益庞大的队伍，实现高效协作，是任正非面临的难题。

1998年，任正非口袋里塞满5万美金，踏上了前往美国的航班。这在后来被视为华为数字化迈出的伟大一步。在美国，任正非找到了自己的难兄难弟——IBM。彼时，路易斯·郭士纳刚刚完成大刀阔斧的改革，将庞大IBM拯救出泥潭。

IBM的路径显然就是任正非此行所寻的破局模版。 当时任正非就下定决心：无论花多少时间、金钱、精力，也要让华为学会这套东西。

同年，8月29日，50位西装革履的IBM顾问进驻华为。誓要在5年内完成集成产品开发变革(IPD)、集成供应链服务变革(ISC)、集成财经服务变革(IFS)、从线索到回款营销变革(LTC)等一系列重大管理变革项目。

在IPD为切入点，华为应用产品数据管理系统（Product Data Management，简称PDM），有效集成了公司的专业工具。管理这些工具产生的最终数据，让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效流动。

实践证明，通过IPD的引入，一方面使华为产品的研发周期缩短了一半，故障率降低了95%以上；另一方面，由于全面推行这套标准化、数字化、全球异步协同的产品研发流程和管理体系。

三、打造“端到端”，交付流程布局全球化

2002年，互联网泡沫破灭后不久，全球电信市场一片凋零。华为主流产品的国内市场份额均已超过40%，对于一个客户来讲，在选择供应商时不会让一家独大，因为一家独大对于供应链的风险防范以及商务谈判而言都是非常不利的，会被供应商绑架。

所以，华为在国内传统市场增长乏力。

而华为急于突破的2G无线通信市场则被爱立信、诺基亚等强大的国际巨头牢牢把持，华为遭遇了增长的“天花板”。

虽然华为在国内厂商中率先开发出了3G产品，但由于投资萎缩、产业链不成熟和3G标准不明确等多种原因，国内3G牌照迟迟没有发放。苦等3年之后，等来的却是“小灵通”的上市。

这种落后的PHS无线技术，以年平均200亿元左右的设备市场规模，持续建设了四年，再加上配套的手机终端市场（每年约200亿元），壮大了当年华为最大的国内竞争对手UT斯达康和中兴，它们将获取的利润用于3G攻关和推进海外市场，与华为的差距逐渐缩小。

与此同时，华为内部重要高管“出走”，而且带走了600多名研发骨干，由他们组建的港湾网络有限公司也步入华为竞争者的行列。

2002年，华为的IPD管理变革进入深水期，变革阵痛加剧的同时，财务上的成效却没有显现。这一年，华为首次出现了历史上的负增长。

雪上加霜的是，这时，华为在海外市场刚刚占领“亚非拉”的滩头阵地，国际对手思科就开始控告华为侵犯其知识产权，企图阻止华为海外前进的步伐。

在华为面前，只剩一条路可走，那就是大力拓展海外市场。

任正非曾坦言，华为如果不尽快使产品覆盖全球，就是投资的浪费、机会的丧失。他认为，不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍，如果三至五年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。

2005年开始，华为针对发达市场和战略客户吹响了冲锋号。

在这个过程中，华为积极响应ISC变革，在面对海外业务浪涌式增长、保障海外业务规模化低成本供应交付中发挥了巨大的作用。ISC变革把供应链流程的共性部分抽取成为共享平台，进行集中化管理，以获得成本优势，把数字化平台标准化，将集成供应链流程扩展到全球。

经过3年的努力，华为供应链的及时齐套到货率从管理变革之初的20%提升到85%，供应链处理效率提升了35%，跻身信息通信行业全球范围内供应链运作效率最高的企业行列。

因此，国际客户对华为产品的质量和创新有了充分的信心，推动华为迅速打开国际市场新局面，使华为海外业务从2000年出海初期屡战屡败的境况迅速实现了2008年超过75%的销售收入来自海外的大突破。

2009年华为以全年销售额300亿美元的创新纪录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。

著名传记作家斯蒂芬·茨威格的传世名作《人类群星闪耀时》中有这么一段话：“一个真正的具有世界历史意义的时刻，一个人类群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去……”

企业的变革也是如此。幸运的是，如今人们谈论华为时，其IT架构变革已然让他成为一个闪耀的星星。

四、IT2.0云战略，进军云计算

从幕后走向台前。

2010年，为了应对全球电信需求趋于饱和的挑战，与大数据浪潮的到来，华为积极调整产品发展战略，重点投资5G研发、云计算等战略产品领域，2010年底，华为启动“云帆计划”，正式宣布进军云计算。

但历经二十多年的发展，华为产品研发从跟随模仿走向国际先进，由国际先进走向全球引领。企业由跟随者走向领路人是创新模式的本质变化，意味着华为必须自己探索未来的方向，而不能跟在他人后边快速追赶 。

加之，华为运营商业务增长缓慢，企业业务规模较小。

于是，华为将战略增长机会放在了以智能手机为代表的消费者业务方面。为了促进消费者业务增长，华为2011年开始正式组建了运营商、企业和消费者三大BG消费者业务，并发布了“云管端”战略。

与此同时，华为成立2012实验室进行基础原创性研究，在全球技术人才密集的多个国家和城市设立研发中心，面向全球网罗各个领域的尖端科学家、数学家、美学家等。

之后的几年，华为推出了一系列基于云计算的产品和解决方案，其服务器、存储、分布式云数据中心等均积累了不少用户基础。数据显示，目前，华为在全球建设了400多个数据中心，其中有120个云数据中心。

不过在当时，华为在云计算市场的角色一直都是解决方案提供商，属于“幕后英雄”。

但这种状况不久之后便发生了变化。

2018年4月17日，在深圳举办“构建万物互联的智能世界”为主题的第十五届全球分析师大会上。华为聚焦ICT基础设施和智能终端，立志做智能世界的开拓者，全面引入人工智能技术，从云、管、端各个层面提升产品解决方案的竞争力，为客户提供更好的体验。徐直军最后提到，在本次Huawei Connect大会上，华为将正式发布全栈、全场景的人工智能解决方案。

至此华为正式走向台前，进入与中国云计算之争。

据IDC最近发布的数据显示，2021年中国大数据平台公有云市场规模达33.7亿元，阿里云、亚马逊云科技和华为云位列前三。

华为的数字化转型，是中国制造奔向中国创造的典型代表。

三十余年风雨历程，华为从数字化管理入手，持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，基于此，实现了从通信到智能终端，再到云计算、智能汽车等全部产业链条的转型，是中国最早一批完成数字化的企业，也是目前大部分中国企业进行数字化转型管理体系的圭臬范本。