存量时代，增长黑客 AfterShip 的“突围”路径

存量时代，再谈增长。移动互联网历经十年飞速发展，已经进入到平稳阶段。

资金人才储备充裕的公司、产品线更加成熟的公司不断涌入，互联网增量市场急速进入存量市场，人口红利、流量红利被逐渐稀释。

如今，在后疫情时代下，大部分企业面对的问题已经不再是“增量市场在哪里”，而是如何在存量市场更好地存活下来。

对于 SaaS 领域的服务商来说，亦是如此。

一个固有事实是，近几年，SaaS 服务商们愈发“内卷”。

“目前很多 SaaS 服务商的竞争本质，既不是产品竞争，也不是技术竞争，而是价格竞争。”这正是 SaaS “内卷”最主观的体现。

站在中国 SaaS 发展的历史脉络上，“内卷”之路清晰可见。

2004 年，SaaS 元年开启，企服领域成为巨大的蓝海市场，众多中小型 SaaS 服务商增长空间巨大。但随着阿里、腾讯、字节跳动等巨头入局 SaaS 市场，在强大流量属性、雄厚资本的作用下，SaaS 市场开启了“神仙打架”，中小 SaaS 服务商“小鬼遭殃”的局面。

中小 SaaS 服务商在这种拉锯战、阵地战、持久战的模式之下，根本无还手之力，最终走向夹缝中生存、接受招安亦或是销声匿迹。

为了不被巨头挤出市场，众多 SaaS 服务商不惜以低价产品下放流量入口，在市场跑马圈地，进入存量竞争阶段。

与这些在存量市场竞争的 SaaS 服务商不同，有些 SaaS 服务商却在一开始就掌握了增长「密码」。

“2012 年成立，2014 年实现盈利，此后每年业务实现 100% 复合增长；起家产品在多年耕耘下，成为了国际电商 SaaS 细分赛道的领跑者。”这是 SaaS 服务商 AfterShip 的战绩。

目前，AfterShip 公司旗下共有 11 款产品，分售前售后两大模块，提供了商家从选品、到品牌推广，再到营销转化、复购留存，最后到物流追踪和退换货管理的一站式电商 SaaS 服务。

每一种商业模式的成功，并非一朝一夕可以促成，在当下的存量竞争时代，AfterShip 实现高增长的路径是什么？值得深思。

一、在存量中，「寻找」增量

在 5G 、云计算、大数据的加持下，企业数字化转型愈演愈烈。

而SaaS 服务直接为传统行业搭建转型“互联网+”所需要的网络基础设施，这对已经身心疲惫的企业来说，转型就像打开水龙头取水一样方便。

一个例子是，2015 年至 2017 年期间，Google , Facebook , Amazon 相继放弃了自研的 HR 系统，转而采购 Workday 的产品和服务。

另外一个例子，2017 年，美团开始研发 HR SaaS 系统，自研经费高达 1200 万，而其他大厂选择的 HR SaaS 一年费用仅为 200 万，差距悬殊。目前，美团也已经意识到自研并不划算，正在测试和选择供应商。

SaaS 市场规模在不断扩大。

《 2021 中国 SaaS 市场研究报告》显示，2020 年，我国 SaaS 市场规模为 498.2 亿元，同比 2019 年增长了 31.6% ，预计到 2021 年我国 SaaS 市场规模为 666 亿元。

可见在数字化转型的浪潮中，数字化转型不但加快了企业信息化服务市场的快速释放，也为 SaaS 创造了更广阔的增量空间，越来越多企业愿意为效率付费。

然而，并不是所有 SaaS 服务商都能吃到数字化带来的「增量红利」。在中国电商领域，淘宝、京东、拼多多三足鼎立，几乎包揽了电商全链路的基础设施；例如支付、物流、仓储、商铺平台等。电商 SaaS 服务商在这种环境中很难找到增量的突围空间。

不同于中国的电商环境，据中信证券研究报告显示，由于欧美消费者历来有接受直销、邮购的传统消费习惯，所以绕开第三方电商平台、分销商、大型零售卖场等传统销售渠道一直深受消费者喜爱。

随着欧美国家电商发展水平不断升级，2010 年左右开始出现商家移除第三方销售渠道的变化，主要是通过官网等独立销售渠道直接面向消费者的一种品牌商行为，从而推动了 DTC （直接面向消费者销售）模式的崛起。

这也导致了海外电商环境中，只有 4 成商家选择依附平台，更多商家选择同时在平台和独立站上做生意；更有甚者，只将心力投注于独立站，也就是 DTC 品牌，如前段时间因下载量超过 Amazon 的 SHEIN 便是一个很好的例子。因此，对于 SaaS 等建站工具需求较为强烈，Shopify 就是这一增量市场的获利者。

2019 年，Shopify 创始人 Tobi Lütke 在 Twitter 上放话：“ Amazon 想建造一个帝国，而 Shopify 正在给造反者们提供武器装备。”

Shopify 通过为中小商家们提供独立站点，挑战 Amazon 等中心化电商平台。

2020 年，Shopify 交易总额已达到 1196 亿美元，排到全球电商企业前五，市值直奔两千亿美元。2021 年黑五，Shopify 全球销售额破 29 亿美元，同比增长 21% ，与线下低迷的黑五消费氛围形成巨大反差。Shopify 的销售业绩表明独立站卖家的影响力正不断提升，消费者对独立品牌的支持达到了历史最高水平。

类似于这样的增长机会，也发生在 AfterShip 身上。

据悉，截止 2021 年底，AfterShip 拥有超过 10 万客户，其中 80% 来自独立站领域。与 Shopify 相似的是，AfterShip 所聚焦的电商 SaaS 细分赛道。往大了说，是通过 SaaS 工具解决全球几千万电商商家的经营管理问题，欧美整体的电商渗透率也就 20-25% 左右，而电商又是极其长尾且链条很长的业务，这里面的机会多到不敢想象。

在电商链路中，AfterShip 最初选择切入最不性感的“物流查询”环节。然而偏偏，与大众认知相悖的是，物流才是电商订单履约的关键。只有物流履约，订单才有机会真正成交，商家获得利润。在 AfterShip 产品面世前，绝大多数来自客户的投诉也出现在物流环节：“我的包裹去哪了？”解决这一问题，将极大提高商家效率与消费体验。

AfterShip 看到了这个机会，利用云端技术把物流跟踪全自动化，为商家乃至平台提供专业的物流查询解决方案。截止今天，AfterShip 与全球   900 多家物流商携手合作，产品被翻译成 30 多种主流语言，覆盖全球 200 多个地区，年度查询量累计高达 60 亿，同时也常居 Shopify 细分榜单第一名。

商家将他们的购物车或市场卖家帐户与AfterShip链接，后者目前支持 Amazon , eBay , Magento , Shopify 和 Volusion 购物车。然后，AfterShip 将自动导入所有现有或未来包裹的跟踪号码，在线商家还可以通过短信，电子邮件向客户发送定制的交付状态通知消息。

值得一提的是，“物流查询”是一个极其细分的垂直领域，随着海外市场的不断扩大，以及海外商家自建站不断增加，AfterShip 将在海外新兴市场获得更大的增量机会。

二、寻找加法准则

如果说增量机会是 SaaS 企业实现增长的基础，那么增长策略则是 SaaS 企业真正实现增长的驱动力。只有增量机会，没有增长策略，SaaS 企业仍旧无法获得增长。

对于 AfterShip 来说，寻找到增长策略尤为重要。每门生意都有它的变现逻辑和方法，To B 领域当然也不例外。

在以前，说起 To B 企业的增长策略，常常会提到 Oracle 和 IBM ，以销售和市场营销驱动的增长策略。

这种典型增长路径是“自上而下”的销售模式，所以对客户关系、直销团队及渠道伙伴重视度远超过产品体验本身。但 AfterShip 产品 VP 程功夫 Gavin 认为，面向决策者的增长模式，成本巨大，且获客效果并不好，这种增长路径并不适用于所有 To B 企业。

“ AfterShip 官网每日有大量用户访问涌入，经分析后，我们发现了一个有意思的事情：这些用户中，只有少部分是决策者，也就是老板；更多是基础员工。” Gavin 认为产生这种现象的原因在两方面。

一是：现如今，软件易得易操作。从需要配置各类账号和安装相关插件等复杂操作，到只需要打开网站就能直接上手，甚至免费体验部分基础功能，软件的获取和使用门槛大大降低，易用性非常高。对用户而言，几乎是零成本体验产品价值。

二是：很多成熟市场，人才密度较高，用户主人翁意识较强，用户更关注。“我需要什么软件来解决我的问题”，而不是“等着公司选购软件来解决我的问题”。

当下，伴随着 SaaS 和云服务模式的崛起和全面渗透，国际电商领域客户市场在不断下沉，产品驱动增长变得越来越重要。加上企业软件低客单化和采购决策的扁平化，团队中的个体使用者对于产品的采购拥有了更多的话语权。

而这种自下而上的购买决策路径，才是 AfterShip 乃至 To B 企业实现飞速增长的驱动力。

在 To B 领域，这种以产品为导向，从“决策者”奔向“使用者”的改变也成就了很多企业。

例如，2011 年 Zoom 创立伊始，市场早已充斥着像 Google 和 Mircosoft 等资金雄厚巨头的竞争产品。10 年过去了，Zoom 突围而出，成功增长到 1000 万用户。

这是因为 Zoom 一问世就抓住了使用者的痛点，解决了当时会议软件效率低下的问题；凭借远超其他产品的流畅会议体验，及每场会议免费使用40 分钟的销售策略，迅速积累起了快速增长的势能。

站在发展潮水的另一侧， To B 企业增长路径清晰可见，以产品为导向的增长战略开始兴起。To B 企业的决策流程开始从“决策者”往“使用者”更迭，以直接接触终端用户为增长引擎。

如今，AfterShip 也正是得益于把产品直接接触终端用户为增长引擎，进而获得壮观的用户增长飞轮、更快的用户反馈以及更强的用户忠诚度，建立起像 2C 产品一样的用户心智。

另外，净收入留存率也是 AfterShip 另一增长路径。

众所周知，净收入留存率是增长的一个核心。美国 SaaS 企业增长的秘密也正在于此。做好净收入留存率，和客户成功紧密相关。

客户成功的本质，就是挖掘单客价值，帮助客户把蛋糕做大，从而自己也能分到更多蛋糕。这样子，即使一年里，客户数量一个也没有增长，但收入却增长了。这就是净收入留存率。   

为什么 SaaS 企业会开始关注“净收入留存率”这个指标呢？因为没有一家 SaaS 企业能做到 100% 客户留存率。总有些客户因无法干预的原因流失掉，例如业务重组、或者经营不善倒闭。

而衡量客户成功的标准，就是客户是否愿意为价值买单。客户需要的不是产品，而是能够切实解决问题的方案。

AfterShip 表面上好像只是一款物流查询的产品，实际上提供了一整套物流查询的解决方案，为商家提供了减少客诉、提升客户复购、提高效率和商家 GMV 等服务。”

正如《客户成功》一书的作者刘徽 Sean 所说：“AfterShip 定位不是物流轨迹的提供商，更不是纯工具的提供方，而是一个解决方案的提供方。”

以产品为导向自下而上的决策路径、围绕客户做服务提高净收入留存率的客户成功路径，正在组成增长飞轮，为 AfterShip 做加法。

三、SaaS 走进 3.0 时代

如果说，SaaS 增长 1.0 是以销售和市场营销驱动，2.0 是以产品和口碑驱动，那么对于 AfterShip 来说，进入增长 3.0 又靠什么驱动？

从 2000 年到 2010 年的 ERP 浪潮，从 2010 年到 2020 年的 SaaS 浪潮，不管工具怎么变，客户的核心需求并没有变，所以对于 AfterShip 来说，客户成功在未来是增长不变的路径，重点在于如何升级。

AfterShip 作为一家国际电商 SaaS 公司，需要切实了解客户在整个电商经营过程中遇到的问题和痛点，以及他们关注的指标。这是客户成功的必经之路。

但客户本身是分层的，例如大型战略级客户，需要深入了解其业务需求和痛点，投入更多精力和时间，帮助他们解决问题。品牌客户则需要提供一对一服务，需要专门客户成功团队跟进。规模相对较小的订阅客户。数量较多，针对行业普遍痛点去提供统一、普适化的解决方案。

“未来，我们将通过根据企业不同阶段、不同量级，以顾问的形式陪伴客户、帮助客户解决问题，帮助客户业务成功。”在 Sean 看来，SaaS 的增长依赖于客户业务的增长，客户的业务量级与 SaaS 企业的收益直接相关。

在产品方面，决策流程向使用者的增长路径，使得 AfterShip 将重新思考产品的设计定位，即如何将产品更加符合使用者的习惯和需求。

因为以产品驱动增长并不“万能”，如果产品本质上不具有免费、自助或者易传播等性质，那么再多策略也无法获得增长。

比如 Workday ，一款基于云端的，按需的财务管理和人力资本管理软件，上手难度高，且终端用户不能自由尝试工具，所以很难实现以产品驱动增长。

“面向使用者的决策流程的产品设计将是 AfterShip 未来实现持续增长的重要一环。” Gavin 认为未来 AfterShip 的产品会像 Zoom 那样，明明是在解决工作问题，却感觉很愉悦。正如 AfterShip 的宣言那样：让我们产品的真正使用者能感到愉悦、幸福、自豪。

另外，由于 SaaS 产品的决策者正在朝着产品真正的使用者转变，基于此， Gavin认为 AfterShip 的另外一个改变是：“尝试用 To C 的方式来玩 To B SaaS 的增长。”

当 SaaS 产品满足了“上手门槛极低”、“使用者可以很快感受到产品价值”、“支持线上客户自助订阅”这几个条件，并且有“一定的客户口碑”之后，就可以实现快速增长，让产品使用者成为你的销售。”这是 Gavin 眼中对   AfterShip 未来增长的预判。

「增长」一直是 SaaS 领域、甚至说是企业服务或互联网领域最高频的词，同时也是一个最热的词。SaaS 公司所做的所有事情，都围绕着增长而运转。在 SaaS 渐走进 3.0 时代的当下，AfterShip 正在成为一个增长的新范式。

资料参考：

1、公司的业务前景和核心竞争力

2、打造世界级产品 抓住国际 SaaS 的黄金十年

3、 SaaS 增长新思路：如何让产品使用者成为你的销售？